Up in the Air

Ryan Bingham, personajul principal al filmului „Up in the Air”, interpretat de George Clooney, lucreaza pentru o companie specializata in concedieri. In calitate de „consilier de tranzitie in cariera”, Ryan calatoreste dintr-un oras in altul si concedieaza oameni pe care nu i-a mai intalnit vreodata si pe care nu ii va revedea niciodata. Face acest lucru in locul sefilor si patronilor lor si o face bine, eficient, „curat”, fara sa isi expuna clientul vreunui risc legal.

Ryan are la indemana replici deja pregatite, platitudini menite sa atenueze efectul vestilor proaste al caror mesager este. „Toti cei care au cladit imperii sau au schimbat lumea s-au aflat, la un moment dat, in situatia in care esti tu acum, situatie fara de care realizarile lor nu ar fi fost posibile.”, le spune Ryan oamenilor din fata sa. Odata incheiat asa-zisul discurs motivational, Bingham le ofera proaspetilor concediati un dosar, intre copertile caruia, ii asigura el, „vor gasi toate raspunsurile”; le indica apoi pasii de urmat: vor trebui sa inapoieze legitimatiile de serviciu si sa isi impacheteze lucrurile. Acestea fiind spuse, Ryan isi incheie misiunea si se grabeste catre urmatorul avion.

Viata nomada pe care o duce Ryan (si pe care el o gaseste confortabila) este data peste cap in momentul in care mai tanara lui colega, Natalie, propune un nou sistem de lucru, menit sa eficientizeze procesul, sa micsoreze costurile companiei si sa „revolutioneze” afacerea: videoconferintele prin internet vor inlocui discutiile de concediere fata in fata.

Va las pe voi sa descoperiti ce se intampla mai departe, adaugand celor deja spuse doar una dintre replicile lui Ryan catre Natalie, pe care va invit sa o plasati in contextul actual, cel al crizei despre care inca vorbim, al nesigurantei pe care o experimentam, al schimbarii la care incercam sa ne adaptam: “Suntem aici sa facem trecerea catre iad suportabila.”

Start in Noul An

Revenind la vechea si buna poveste a motivarii, inceputul de an este un moment in care motivarea angajatilor isi spune cuvantul. Fara a relua definitii si alte formulari de genul, in context organizational, eu ma intreb:

Ce ar trebui sa faca un manager la inceputul noului an (si pe tot parcursul)?

Dincolo de vaitaturile generalizate si de utilizarea unanima a cuvantului “criza”, cred ca motivarea non-financiara poate fi utila.

Este cel mai la indemana sa: laudam un angajat, sa ii spunem ca il apreciem, sa ii comunicam ce asteptari avem de la el, sa ii oferim informatii legate de evolutia companiei (cifra de afaceri, profit, cheltuieli, parteneriate incheiate, proicte in desfasurare, proicte de viitor, planuri si obiective, indicatori de performanta, criterii de evaluare, recompensele pe care le poate primi), sa ii ascultam parerea, sa incurajam initiativa, sa avem incredere in el, sa fim optimisti si sa cream un context de solidaritate, de cooperare, de profesionalism. Sa ii oferim angajatului suportul de care are nevoie, dar sa il lasam sa se dezvolte si sa gandeasca singur, sa ii incurajam orice pas pe care il face in evolutia sa profesionala: o idée de imbunatatire, o parere exprimata, un feebback pe care il da, sa ii zambim atunci cand ne zambeste, sa ii spunem “multumesc” cand ne-a trimis un raport, sa folosim “te rog” atunci cand ii cerem un raport, o informatie, CEVA.

Sa ne uitam intai la noi atunci cand vrem sa facem o mustrare, sa stam 2 secunde inainte de a rectiona, in orice mod; sa ne cunoastem drepturile, sa ni le respectam, dar sa le respectam si pe ale lor; sa fim constanti in ceea ce facem si spunem, sa evitam critica neconstructiva (“de ce ai facut asa, ca eu ti-am spus sa faci altfel, acum e treaba ta cum rezolvi”); sa ne asumam responsabilitatea pentru modul in care comunicam si pentru mediul de lucru la a carui atmosfera contribuim; sa lasam deoparte sfaturile cand nu ni se cer si doar credem ca ar putea sa aiba nevoie de ele; sa lasam deoparte presupunerile si scenariile posibile, chiar daca ne confirma cat de buni undercoveri sau detectivi am putea fi; sa lasam deoparte vaicarerile si acuzatiile nefondate si schimbul de roluri –persecutor, victima, salvator-; sa fim flexibili si deschisi si sa avem simtul umorului; sa renuntam la ideea ca suntem specialisti in tot si in toate, sa acceptam ca altii pot si e util sa fie mai buni decat noi; sa invatam de la ceilalti colegi macar un lucru nou pe saptamana; sa ne testam limitele, iesind din zona de confort; sa ne facem aliati si parteneri de business; sa vedem un lucru bine facut, o calitate chiar daca e singurul/singura din alte 5 lucruri prost facute.

Sa zambim. Sa ne bucuram. Ca putem, daca vrem. Ca suntem tineri, orice ar fi. Ca avem posibilitatea de a ne controla ganduri, intentii, comportamente, consecinte, destine.

Tu cum ti-ai inceput anul?

Sarbatori fericite!

O filozofie mai blanda a succesului

”Traim intr-o perioada in care vietile noastre sunt in mod regulat marcate de crize ale carierei, de momente in care ceea ce credeam ca stim despre vietile noastre, despre carierele noastre, vine in contact cu un soi de realitate amenintatoare”, spune Alain de Botton in filmuletul pe care va invit sa-l vedeti.

Cum definim succesul? Dar esecul? Care sunt ipotezele de la care plecam, atunci cand incercam sa raspundem acestor intrebari?

Voi ce credeti?

Despre educatie si creativitate

Despre ”Zona de Confort”

Ce inseamna ”zona de confort”? E simplu: e ceea ce putem controla, e ceea ce e previzibil, familiar, e ”locul” in care ne simtim in siguranta sau, cu alte cuvinte, ”confortabil”.

Traian, cafegiul nostru care se afla acum in Olanda – Tilburg, la un master de psihologie organizationala, avea o mare problema cu zona asta de confort: cauta permanent experiente de natura sa ii provoace granitele si ii indemna si pe cei din jur sa faca la fel. Asa ca mi s-a parut firesc sa ii cer lui o definitie, sa il intreb ce inseamna pentru el ”comfort zone”.

Iata ce mi-a raspuns:”este un spatiu real sau imaginat, creat de fiecare dintre noi, prin care ne mentinem dorintele, sperantele si anxietatile la un nivel pe care il putem controla si care corespunde senzatiei de echilibru catre care tindem constant; in final nu este decat un mecanism puternic defensiv bazat pe frica de schimbare”.

Am intalnit multi oameni care se straduiau sa ramana in zona de confort. La traininguri, am cunoscut participanti care nu cautau neaparat sa inteleaga, sa invete sau sa dobandeasca un instrument in plus de actiune (si pe care ulterior sa il customizeze/ individualizeze), ci mai degraba o reteta general aplicabila, un model gata validat, care ar fi garantat succesul.

Am intalnit oameni nemultumiti de joburile actuale, care se plangeau cat era ziua de lunga de nenorocul lor de a fi nimerit in asa o organizatie, cu un asa sef, cu o asa fisa de post… dar care nu faceau nici macar un pas ca sa schimbe asta.

Am intalnit oameni care se complaceau in afirmatii de genul: ”nu pot face asta” (nu ca ar fi incercat!); sau: ”poate ca as putea face asta, dar nu in mediul asta”; sau: ”de ce as face-o? nu merita, la ce bun?” (Multumesc, Eduard, ca mi-ai reamintit ca toate astea poarta un nume: convingeri limitative).

Am fost eu insami victima comfort-zone-ului: acum o saptamana, m-am dus la un eveniment de networking, unde as fi putut cunoaste oameni noi… si unde ce credeti ca am facut? Am stat in banca mea, cu prietenii mei. Ne-am simtit bine, am ras, ne-am fost suficienti unii altora si, pe scurt, am esuat in a ii cunoaste pe ceilalti, aflati doar la un pas si un ”salut!” distanta.

In seara asta, insa, am fost la un workshop de ”Business Networking”, unde Filipe Carrera m-a convins ca e ok sa imi depasesc zona de confort, sa ma prezint ”curajos” celor din jur si sa vad ce au si ei sa imi spuna. Si unii dintre ei mi-au spus ca vor sa colaboram. Asadar… ce parere aveti? Merita sa iesim din ”comfort zone”?

When I grow up

“Cand ma fac mare vreau sa lucrez in HR…” – asa incepe clipul de promovare a HR.com

In 2 minute sunt descrise (aproape) toate functiile pe care le intalnim in domeniul resurselor umane. Enjoy!

Roluri si aspiratii

Una dintre cele mai delicate subiecte pentru oamenii de HR, cel putin din punctul meu de vedere, este accesul formal la deciziile strategice ale companiei. Si spun formal pentru ca exista de multe ori consultarile informale intre CEO si HR in spatele usilor inchise in care cel din urma poate influenta deciziile majore care urmeaza sa fie luate in board.

Putinele intalniri la care am participat in care s-a discutat strategia pe termen mediu si lung a companiei la care lucram, au avut un singur lucru in comun. Prezentarea HR-ului era lasata la urma, in ultimele minute ale sedintei, dupa ce majoritatea opiniilor celorlalti manageri setasera o directie. Asa ca este normal sa apara omenii de HR si sa intrebe: Care este rolul nostru in companie? Este unul strategic sau ne limitam la cel administrativ?

Un studiu efectuat in peste 300 de companii din Marea Britanie in randul managementului superior, mentiona 3 niveluri in care HR-ul poate fi incadrat:

-   nivelul de baza – partea administrativa (payroll, evidenta angajatiilor)
-   nivelul “unelte” – sisteme de incentivare, dezvoltarea personalului, motivare
-   nivelul strategic – implicarea in deciziile strategice ale companiei

Cam asa vede CEO-ul rolul “departamentului de personal”. In majoritatea cazurilor specialistii de HR au acces pana la nivelul doi. Stau si ma gandesc daca lupta pe care o ducem ca oameni de HR sa avem mai multa influenta in privinta punctelor strategice ne face bine sau nu.

Acelasi studiu amintit mai sus releva un alt detaliu interesant, faptul ca rolul HR-ului asa cum este el stiut in prezent s-ar putea sa se schimbe fundamental in urmatorii 10 ani. Prin urmare, incercand sa ajungem la un nou nivel, nu facem o eroare si neglijam chiar rolul traditional pe care il avem in companie si care ne-a si justificat existenta ca departament pana in prezent? Daca concluzia studiului este corecta, care sunt rolurile care ne vor asigura succesul in viitor ca specialisti de resurse umane?

Cred ca ar fi mai util sa ne gandim mai putin la strategia de business, asupra careia si asa avem o influenta minora, si sa ne concentram eforturile in gasirea unor noi moduri de motivare, comunicare, administrare, pe scurt dezvoltare a personalului. Se scrie foarte mult despre toate aceste subiecte, dar personal simt o inertie generala. Parca spunem acelasi lucru in 10 moduri diferite. Daca internetul si comunitatiile virtuale au stilmulat oamenii de marketing sa devina cu adevarat inovativi, ce ne va stimula pe noi? Oricum va fi, tind sa fiu de acord cu faptul ca rolul pe care il vom juca in companiile generatiei viitoare va fi mult schimbat.

Coffee Break :)

Coffee break cu Benjamin Zander! Enjoy!

ORCE

Cu ceva ani in urma, cand invatam eu ce si cum e cu recrutarea asta, am dat peste un acronim care mi-a placut mult. Pe acronim il cheama ORCE si isi propunea el sa spuna urmatoarele: Observe, Record, Classify, Evaluate. Cu alte cuvinte, ORCE va indeamna sa nu va repeziti sa judecati, ci sa deschideti larg ochii, pe urma sa fiti numai urechi (ha! ia sa vad cum va iese asta! :) ), ca sa vedeti si sa ascultati bine, sa retineti ce e de retinut si, in cele din urma, sa va avantati sa operati cu clasificari si sa emiteti  judecati (de valoare, ca despre astea e vorba).

Eyes and Ears

Suna complicat? Posibil. Desi ORCE este mai degraba o regula de bun simt. Dar noi, oameni trecuti prin viata ce suntem, ne simtim de multe ori tentati sa sarim peste primii trei pasi si sa ne repezim direct la al patrulea: sa emitem judecata/ evaluarea si gata, sa rezolvam problema. Pentru ca, asa cum zice eroina din ”The Ugly Truth”, film vizionat aseara,”there are no problems, there are only solutions”. :) Hmm? Ce  spuneti de asta?

Sa aveti o saptamana excelenta!