In mod traditional, HR-ul a fost perceput ca o functie de suport, care pur si simplu „urma” cursul afacerii, fara sa participe in mod necesar la formularea initiativelor strategice ale organizatiei. Acest tip de pozitionare a ramas „neprovocat” si, in consecinta, neschimbat pana in 1996, cand David Ulrich, un adevarat guru al resurselor umane, redefineste rolurile pe care trebuie sa le joace departamentul HR, realizand trecerea de la orientarea functionala a HR-ului la cea parteneriala. Prin modelul pe care il propune, Ulrich „revolutioneaza” lumea HR-ului si ofera multor specialisti de resurse umane oportunitatea de a deveni parteneri respectati ai afacerii, care merita sa isi ocupe locul in cadrul managementului superior.
Care sunt ROLURILE descrise de Ulrich?
Partenerul strategic intelege, inainte de toate, prioritatile de business ale organizatiei din care face parte; el „vorbeste limba afacerii” si, de aceea, este capabil sa propuna initiative de HR aliniate strategiei globale de business. Cu alte cuvinte, sistemele, procedurile, instrumentele de HR propuse de partenerul strategic nu reprezinta scopuri in sine, nu se construiesc pentru ca „trebuie”, pentru ca „asa se face”, ci raspund unor nevoi reale ale organizatiei, unor obiective (SMART formulate) aliniate planurilor strategice ale organizatiei si indreptate in sensul maximizarii avantajului competitiv derivat din capitalul uman.
Agentul de schimbare intelege ca afacerea al carei partener este ii cere sa fie flexibil si pregatit sa introduca schimbari constante. Lumea se schimba; ieri viitorul parea luminos, astazi ne aflam in plina recesiune; agentul de schimbare este cel care faciliteaza schimbarea organizationala impusa de business, previzionand impactul diferitelor proiecte asupra angajatilor, pregatind si implementand planul de comunicare organizationala, in asa fel incat angajatii sa inteleaga corect in ce constau schimbarile si, nu in ultimul rand, participand activ la toate proiectele cheie generate de schimbare, protejand angajatii de efectele schimbarii.
Expertul Administrativ din organizatiile moderne isi depaseste rolul decredibilizat de „paper-pusher” si inceteaza sa solicite cate un formular pentru fiecare activitate, generand munti de hartii inutile si birocratie; el se concentreaza asupra asigurarii documentatiei absolut necesare si utile pentru viitor, furnizand informatii exacte, in baza carora se pot face previziuni, precum si documente care asigura mentinerea unui climat legislativ corect; practic, el stabileste care este pachetul „basic” de documente necesare bunei functionari a organizatiei, asigurand servicii de buna calitate la cele mai mici costuri pentru organizatie.
Avocatul/ reprezentantul oamenilor cunoaste nevoile angajatilor si, in acelasi timp, cunoaste planurile organizatiei; in consecinta, este capabil sa protejeze interesele angajatilor, propunand solutii de tipul win-win. Se poate intampla ca CEO-ul sa scape din vedere interesele angajatilor, atunci cand gestioneaza un proces de management al schimbarii, atunci cand initiaza planuri noi; avocatul/ reprezentantul oamenilor trebuie sa readuca in discutie interesele angajatilor, ori de cate ori aceste sunt uitate. Putem spune ca acesta este cel mai dificil rol definit de David Ulrich, pentru ca poate crea conflict intre HR si CEO; conflictul este insa in general util si sanatos si poate genera solutii creative pentru angajati si organizatie, in ansamblul ei.
Analizati acest model si apoi ganditi-va la modul in care functioneaza in general departamentele de resurse umane astazi la noi. Care sunt problemele de pozitionare si rol cu care se confrunta managementul resurselor umane? Care credeti ca sunt cauzele si ce solutii credeti ca exista?
HRCoffee 