De unde venim? Ce suntem? Incotro ne indreptam?

Intalnim, la tot pasul, modele despre cum sa gandesti, ce sa faci in situatia x, cum sa te imbraci, cum sa fii sanatos, cum sa vinzi, sa cumperi. Modele de oameni care au reusit in viata, in afaceri, in cariera. Modele despre cum sa nu faci ca sa reusesti. Modele despre tot si in toate. Aceste modele ne ajuta, de multe ori. Pentru ca reduc timpul de care avem nevoie sa reinventam roata, ne arata cum reusesc altii si ne motiveaza, putem sa dam vina pe altii cand nu reusim noi 🙂 si alte si alte beneficii.

Ce-ar fi sa fii tu insuti propriul tau model?

Ce-ar fi sa te gandesti la tine, despre tine, cu tine? Ce experiente ai avut, in ce proiecte te-ai implicat, ce oameni ai cunoscut, ce ai invatat din povestile trecutului? Cum iti este prezentul: colorat, vesel, frumos? Cate din lucrurile care iti plac mult ai bifat in lista dorintelor? Ai o lista de dorinte? Cate zambete imparti celor din jur? Ce povesti vrei sa construiesti? Unde vrei sa mai calatoresti anul acesta? La ce traininguri ti-ar placea sa participi? Cate si ce carti vrei sa citesti si cand? Care sunt dorintele si visurile tale? Stii tu, cele pe care si doar imaginandu-ti-le, te fac sa zambesti 🙂

Vor fi mereu, in jurul nostru, oameni cu initiative. Oameni care vor sa-si depaseasca limite, zone de confort, carora nu le este teama sa preia responsabilitati. Oameni care vor sa-i inspire pe cei din jur, dar mai intai pe ei. Oameni care isi cunosc drepturile si le sustin fara a fi agresivi. Oameni care ofera, apoi cer. Oameni care au incredere in ei, in ceilalti, care demonstreaza ca pot si construiesc increderea.

Oameni care vor. Vor sa se bucure, vor sa-si construiasca un trecut, un prezent, un viitor. Acesti oameni nu asteapta de la altii sa primeasca, apoi sa ofere. Si nu dau vina pe destin, pe viata, pe altii cand li se intampla ceva rau. Sunt aceia care raman obiectivi, entuziasmati si pasionati de ceea ce fac, indiferent de conditiile din jur. Sunt aceia care, in loc sa astepte sa ii lumineze ceva sau cineva, cauta singuri. Cauta drumuri, isi stabilesc teluri, pun intrebari si gasesc raspunsuri. Sunt cei care au invatat sa fie toleranti si sa accepte, care descopera frumosul in orice experienta pe care o au, care invata atat din succes, cat si din esec. Aceia care stiu sa-si recunoasca punctele slabe si fac dintr-un esec o buna experienta de invatare. Sunt cei care actioneaza, care fac lucrurile sa se miste. Sunt cei care pot fi un exemplu si un model pentru cei din jur prin ceea ce fac efectiv, nu doar prin sfaturile si vorbele lor.

Meriti mai mult si nu primesti? Destinul si coincidentele te coplesesc? Simti ca nu mai stii care iti este drumul sau ca esti la o rascruce? Atunci sa te bucuri. Sa te bucuri pentru ca poti sa te descoperi, pentru ca poti sa te modelezi. Fii tu primul om de la care sa te astepti. Fii tu primul sprijin pe care ti-l oferi. Invata sa te cunosti si ofera-ti tie ce ai nevoie, ofera-le altora ajutorul pe care ti-l cer. Apoi primeste, zambind,  recompensele care vor veni ca rezultate firesti la darurile tale, fara sa ceri, neaparat, inapoi.

Business Partnering si Resurse Umane

In mod traditional, HR-ul a fost perceput ca o functie de suport, care pur si simplu „urma” cursul afacerii, fara sa participe in mod necesar la formularea initiativelor strategice ale organizatiei. Acest tip de pozitionare a ramas „neprovocat” si, in consecinta, neschimbat pana in 1996, cand David Ulrich, un adevarat guru al resurselor umane, redefineste rolurile pe care trebuie sa le joace departamentul HR, realizand trecerea de la orientarea functionala a HR-ului la cea parteneriala. Prin modelul pe care il propune, Ulrich „revolutioneaza” lumea HR-ului si ofera multor specialisti de resurse umane oportunitatea de a deveni parteneri respectati ai afacerii, care merita sa isi ocupe locul in cadrul managementului superior.

Care sunt ROLURILE descrise de Ulrich?

Partenerul strategic intelege, inainte de toate, prioritatile de business ale organizatiei din care face parte; el „vorbeste limba afacerii” si, de aceea, este capabil sa propuna initiative de HR aliniate strategiei globale de business. Cu alte cuvinte, sistemele, procedurile, instrumentele de HR propuse de partenerul strategic nu reprezinta scopuri in sine, nu se construiesc pentru ca „trebuie”, pentru ca „asa se face”, ci raspund unor nevoi reale ale organizatiei, unor obiective (SMART formulate) aliniate planurilor strategice ale organizatiei si indreptate in sensul maximizarii avantajului competitiv derivat din capitalul uman.

Agentul de schimbare intelege ca afacerea al carei partener este ii cere sa fie flexibil si pregatit sa introduca schimbari constante. Lumea se schimba; ieri viitorul parea luminos, astazi ne aflam in plina recesiune; agentul de schimbare este cel care faciliteaza schimbarea organizationala impusa de business, previzionand impactul diferitelor proiecte asupra angajatilor, pregatind si implementand planul de comunicare organizationala, in asa fel incat angajatii sa inteleaga corect in ce constau schimbarile si, nu in ultimul rand, participand activ la toate proiectele cheie generate de schimbare, protejand angajatii de efectele schimbarii.

Expertul Administrativ din organizatiile moderne isi depaseste rolul decredibilizat de „paper-pusher” si inceteaza sa solicite cate un formular pentru fiecare activitate, generand munti de hartii inutile si birocratie; el se concentreaza asupra asigurarii documentatiei absolut necesare si utile pentru viitor, furnizand informatii exacte, in baza carora se pot face previziuni, precum si documente care asigura mentinerea unui climat legislativ corect; practic, el stabileste care este pachetul „basic” de documente necesare bunei functionari a organizatiei, asigurand servicii de buna calitate la cele mai mici costuri pentru organizatie.

Avocatul/ reprezentantul oamenilor cunoaste nevoile angajatilor si, in acelasi timp, cunoaste planurile organizatiei; in consecinta, este capabil sa protejeze interesele angajatilor, propunand solutii de tipul win-win. Se poate intampla ca CEO-ul sa scape din vedere interesele angajatilor, atunci cand gestioneaza un proces de management al schimbarii, atunci cand initiaza planuri noi; avocatul/ reprezentantul oamenilor trebuie sa readuca in discutie interesele angajatilor, ori de cate ori aceste sunt uitate. Putem spune ca acesta este cel mai dificil rol definit de David Ulrich, pentru ca poate crea conflict intre HR si CEO; conflictul este insa in general util si sanatos si poate genera solutii creative pentru angajati si organizatie, in ansamblul ei.

Analizati acest model si apoi ganditi-va la modul in care functioneaza in general departamentele de resurse umane astazi la noi. Care sunt problemele de pozitionare si rol cu care se confrunta managementul resurselor umane? Care credeti ca sunt cauzele si ce solutii credeti ca exista?

Up in the Air

Ryan Bingham, personajul principal al filmului „Up in the Air”, interpretat de George Clooney, lucreaza pentru o companie specializata in concedieri. In calitate de „consilier de tranzitie in cariera”, Ryan calatoreste dintr-un oras in altul si concedieaza oameni pe care nu i-a mai intalnit vreodata si pe care nu ii va revedea niciodata. Face acest lucru in locul sefilor si patronilor lor si o face bine, eficient, „curat”, fara sa isi expuna clientul vreunui risc legal.

Ryan are la indemana replici deja pregatite, platitudini menite sa atenueze efectul vestilor proaste al caror mesager este. „Toti cei care au cladit imperii sau au schimbat lumea s-au aflat, la un moment dat, in situatia in care esti tu acum, situatie fara de care realizarile lor nu ar fi fost posibile.”, le spune Ryan oamenilor din fata sa. Odata incheiat asa-zisul discurs motivational, Bingham le ofera proaspetilor concediati un dosar, intre copertile caruia, ii asigura el, „vor gasi toate raspunsurile”; le indica apoi pasii de urmat: vor trebui sa inapoieze legitimatiile de serviciu si sa isi impacheteze lucrurile. Acestea fiind spuse, Ryan isi incheie misiunea si se grabeste catre urmatorul avion.

Viata nomada pe care o duce Ryan (si pe care el o gaseste confortabila) este data peste cap in momentul in care mai tanara lui colega, Natalie, propune un nou sistem de lucru, menit sa eficientizeze procesul, sa micsoreze costurile companiei si sa „revolutioneze” afacerea: videoconferintele prin internet vor inlocui discutiile de concediere fata in fata.

Va las pe voi sa descoperiti ce se intampla mai departe, adaugand celor deja spuse doar una dintre replicile lui Ryan catre Natalie, pe care va invit sa o plasati in contextul actual, cel al crizei despre care inca vorbim, al nesigurantei pe care o experimentam, al schimbarii la care incercam sa ne adaptam: “Suntem aici sa facem trecerea catre iad suportabila.”

Start in Noul An

Revenind la vechea si buna poveste a motivarii, inceputul de an este un moment in care motivarea angajatilor isi spune cuvantul. Fara a relua definitii si alte formulari de genul, in context organizational, eu ma intreb:

Ce ar trebui sa faca un manager la inceputul noului an (si pe tot parcursul)?

Dincolo de vaitaturile generalizate si de utilizarea unanima a cuvantului “criza”, cred ca motivarea non-financiara poate fi utila.

Este cel mai la indemana sa: laudam un angajat, sa ii spunem ca il apreciem, sa ii comunicam ce asteptari avem de la el, sa ii oferim informatii legate de evolutia companiei (cifra de afaceri, profit, cheltuieli, parteneriate incheiate, proiecte in desfasurare, proiecte de viitor, planuri si obiective, indicatori de performanta, criterii de evaluare, recompensele pe care le poate primi), sa ii ascultam parerea, sa incurajam initiativa, sa avem incredere in el, sa fim optimisti si sa cream un context de solidaritate, de cooperare, de profesionalism. Sa ii oferim angajatului suportul de care are nevoie, dar sa il lasam sa se dezvolte si sa gandeasca singur, sa ii incurajam orice pas pe care il face in evolutia sa profesionala: o idée de imbunatatire, o parere exprimata, un feebback pe care il da, sa ii zambim atunci cand ne zambeste, sa ii spunem “multumesc” cand ne-a trimis un raport, sa folosim “te rog” atunci cand ii cerem un raport, o informatie, CEVA.

Sa ne uitam intai la noi atunci cand vrem sa facem o mustrare, sa stam 2 secunde inainte de a rectiona, in orice mod; sa ne cunoastem drepturile, sa ni le respectam, dar sa le respectam si pe ale lor; sa fim constanti in ceea ce facem si spunem, sa evitam critica neconstructiva (“de ce ai facut asa, ca eu ti-am spus sa faci altfel, acum e treaba ta cum rezolvi”); sa ne asumam responsabilitatea pentru modul in care comunicam si pentru mediul de lucru la a carui atmosfera contribuim; sa lasam deoparte sfaturile cand nu ni se cer si doar credem ca ar putea sa aiba nevoie de ele; sa lasam deoparte presupunerile si scenariile posibile, chiar daca ne confirma cat de buni undercoveri sau detectivi am putea fi; sa lasam deoparte vaicarerile si acuzatiile nefondate si schimbul de roluri –persecutor, victima, salvator-; sa fim flexibili si deschisi si sa avem simtul umorului; sa renuntam la ideea ca suntem specialisti in tot si in toate, sa acceptam ca altii pot si e util sa fie mai buni decat noi; sa invatam de la ceilalti colegi macar un lucru nou pe saptamana; sa ne testam limitele, iesind din zona de confort; sa ne facem aliati si parteneri de business; sa vedem un lucru bine facut, o calitate chiar daca e singurul/singura din alte 5 lucruri prost facute.

Sa zambim. Sa ne bucuram. Ca putem, daca vrem. Ca suntem tineri, orice ar fi. Ca avem posibilitatea de a ne controla ganduri, intentii, comportamente, consecinte, destine.

Tu cum ti-ai inceput anul?

Sarbatori fericite!

O filozofie mai blanda a succesului

”Traim intr-o perioada in care vietile noastre sunt in mod regulat marcate de crize ale carierei, de momente in care ceea ce credeam ca stim despre vietile noastre, despre carierele noastre, vine in contact cu un soi de realitate amenintatoare”, spune Alain de Botton in filmuletul pe care va invit sa-l vedeti.

Cum definim succesul? Dar esecul? Care sunt ipotezele de la care plecam, atunci cand incercam sa raspundem acestor intrebari?

Voi ce credeti?

Despre educatie si creativitate

Despre ”Zona de Confort”

Ce inseamna ”zona de confort”? E simplu: e ceea ce putem controla, e ceea ce e previzibil, familiar, e ”locul” in care ne simtim in siguranta sau, cu alte cuvinte, ”confortabil”.

Traian, cafegiul nostru care se afla acum in Olanda – Tilburg, la un master de psihologie organizationala, avea o mare problema cu zona asta de confort: cauta permanent experiente de natura sa ii provoace granitele si ii indemna si pe cei din jur sa faca la fel. Asa ca mi s-a parut firesc sa ii cer lui o definitie, sa il intreb ce inseamna pentru el ”comfort zone”.

Iata ce mi-a raspuns:”este un spatiu real sau imaginat, creat de fiecare dintre noi, prin care ne mentinem dorintele, sperantele si anxietatile la un nivel pe care il putem controla si care corespunde senzatiei de echilibru catre care tindem constant; in final nu este decat un mecanism puternic defensiv bazat pe frica de schimbare”.

Am intalnit multi oameni care se straduiau sa ramana in zona de confort. La traininguri, am cunoscut participanti care nu cautau neaparat sa inteleaga, sa invete sau sa dobandeasca un instrument in plus de actiune (si pe care ulterior sa il customizeze/ individualizeze), ci mai degraba o reteta general aplicabila, un model gata validat, care ar fi garantat succesul.

Am intalnit oameni nemultumiti de joburile actuale, care se plangeau cat era ziua de lunga de nenorocul lor de a fi nimerit in asa o organizatie, cu un asa sef, cu o asa fisa de post… dar care nu faceau nici macar un pas ca sa schimbe asta.

Am intalnit oameni care se complaceau in afirmatii de genul: ”nu pot face asta” (nu ca ar fi incercat!); sau: ”poate ca as putea face asta, dar nu in mediul asta”; sau: ”de ce as face-o? nu merita, la ce bun?” (Multumesc, Eduard, ca mi-ai reamintit ca toate astea poarta un nume: convingeri limitative).

Am fost eu insami victima comfort-zone-ului: acum o saptamana, m-am dus la un eveniment de networking, unde as fi putut cunoaste oameni noi… si unde ce credeti ca am facut? Am stat in banca mea, cu prietenii mei. Ne-am simtit bine, am ras, ne-am fost suficienti unii altora si, pe scurt, am esuat in a ii cunoaste pe ceilalti, aflati doar la un pas si un ”salut!” distanta.

In seara asta, insa, am fost la un workshop de ”Business Networking”, unde Filipe Carrera m-a convins ca e ok sa imi depasesc zona de confort, sa ma prezint ”curajos” celor din jur si sa vad ce au si ei sa imi spuna. Si unii dintre ei mi-au spus ca vor sa colaboram. 🙂 Asadar… ce parere aveti? Merita sa iesim din ”comfort zone”? 🙂

When I grow up

„Cand ma fac mare vreau sa lucrez in HR…” – asa incepe clipul de promovare a HR.com

In 2 minute sunt descrise (aproape) toate functiile pe care le intalnim in domeniul resurselor umane. Enjoy!

Roluri si aspiratii

Una dintre cele mai delicate subiecte pentru oamenii de HR, cel putin din punctul meu de vedere, este accesul formal la deciziile strategice ale companiei. Si spun formal pentru ca exista de multe ori consultarile informale intre CEO si HR in spatele usilor inchise in care cel din urma poate influenta deciziile majore care urmeaza sa fie luate in board.

Putinele intalniri la care am participat in care s-a discutat strategia pe termen mediu si lung a companiei la care lucram, au avut un singur lucru in comun. Prezentarea HR-ului era lasata la urma, in ultimele minute ale sedintei, dupa ce majoritatea opiniilor celorlalti manageri setasera o directie. Asa ca este normal sa apara omenii de HR si sa intrebe: Care este rolul nostru in companie? Este unul strategic sau ne limitam la cel administrativ?

Un studiu efectuat in peste 300 de companii din Marea Britanie in randul managementului superior, mentiona 3 niveluri in care HR-ul poate fi incadrat:

–   nivelul de baza – partea administrativa (payroll, evidenta angajatiilor)
–   nivelul “unelte” – sisteme de incentivare, dezvoltarea personalului, motivare
–   nivelul strategic – implicarea in deciziile strategice ale companiei

Cam asa vede CEO-ul rolul “departamentului de personal”. In majoritatea cazurilor specialistii de HR au acces pana la nivelul doi. Stau si ma gandesc daca lupta pe care o ducem ca oameni de HR sa avem mai multa influenta in privinta punctelor strategice ne face bine sau nu.

Acelasi studiu amintit mai sus releva un alt detaliu interesant, faptul ca rolul HR-ului asa cum este el stiut in prezent s-ar putea sa se schimbe fundamental in urmatorii 10 ani. Prin urmare, incercand sa ajungem la un nou nivel, nu facem o eroare si neglijam chiar rolul traditional pe care il avem in companie si care ne-a si justificat existenta ca departament pana in prezent? Daca concluzia studiului este corecta, care sunt rolurile care ne vor asigura succesul in viitor ca specialisti de resurse umane?

Cred ca ar fi mai util sa ne gandim mai putin la strategia de business, asupra careia si asa avem o influenta minora, si sa ne concentram eforturile in gasirea unor noi moduri de motivare, comunicare, administrare, pe scurt dezvoltare a personalului. Se scrie foarte mult despre toate aceste subiecte, dar personal simt o inertie generala. Parca spunem acelasi lucru in 10 moduri diferite. Daca internetul si comunitatiile virtuale au stilmulat oamenii de marketing sa devina cu adevarat inovativi, ce ne va stimula pe noi? Oricum va fi, tind sa fiu de acord cu faptul ca rolul pe care il vom juca in companiile generatiei viitoare va fi mult schimbat.